Mitarbeitermotivation im klassischen und agilen Projektmanagement

Die Mitarbeitermotivation ist eine der wichtigsten Führungsaufgaben im klassischen Projektmanagement, wird aber hier und da leider immer noch etwas unterschätzt. Nicht selten fällt sie auch schlichtweg dem Zeitmangel des Projektmanagers zum Opfer. Das ist schlecht. Denn unstrittig dürfte sein, dass die Motivation eines Mitarbeiters neben seinen individuellen Skills ein zentraler Erfolgsfaktor für Projekte ist. Sie ist ein wertschöpfendes Element im Projektverlauf.

Insofern ist es geradezu fahrlässig, wenn Projektmanager „blind“ darauf vertrauen, dass sich ihre Mitarbeiter stets von selbst motivieren. Dies ist gerade dann umso weniger der Fall, wenn der Komplexitätsgrad von Projekten so hoch ist, dass der individuelle Beitrag des Einzelnen relativ gering erscheint. Unklare Zielvorgaben, zu wenig Freiraum für eigenständiges, kreatives Arbeiten und zu großer Zeitdruck sind weitere „Motivationskiller“. Spätestens dann sind Projektmanager und Projektleiter auch als Mentoren und Feedback-Geber gefragt. Anderseits sollte das persönliche Mitarbeitergespräch ohnehin fester Bestandteil des Projektmanagements sein.

Extrinsische und intrinsische Motivation

Grundsätzlich kann zwischen zwei Formen der Motivation unterschieden werden: der extrinsischen und der intrinsischen Motivation. Erstere bezeichnet die äußere Einflussnahme durch positive und negative Sanktionen. Belohnung, Wertschätzung und Anerkennung stehen hier Direktiven, Kontrollen und Bestrafungen gegenüber. Auch ein bewusst ausgeübter erhöhter Druck ist als negative Sanktion zu betrachten. Erfahrungsgemäß nimmt bei einem Nachlassen desselben dann aber auch die Motivation rasch wieder ab. Nachhaltigkeit geht anders. Ganz davon zu schweigen, dass darunter punktuell auch die Mitarbeiterzufriedenheit leidet.

Insbesondere im agilen Projektmanagement kommt dagegen verstärkt die intrinsische Motivation zum Tragen – also die Motiviertheit aus sich selbst heraus, wenn man so will. Teamfähigkeit, Begeisterung für die Aufgabe, die Übernahme von Verantwortung im Rahmen der Teamarbeit und der „Kick“ beim gemeinschaftlich erreichten Projektfortschritt sind hier die entscheidenden Parameter für die Motivation der Mitarbeiter. Die „Sinnstiftung“ hängt bei Bottom-up-Ansätzen jedoch in besonderer Weise von den Rahmenbedingungen des agilen Projekts ab. Das moderne Projektmanagement trägt diesem Umstand heute in zunehmendem Maße Rechnung.

Positive Effekte durch Selbstorganisation

So bietet etwa Scrum als eine der führenden Methoden im agilen Projektmanagement einen geradezu perfekten Rahmen für die intrinsische Motivation der Mitarbeiter: Hier arbeitet das Entwicklungsteam während der Sprints, den zwei- bis vierwöchigen Arbeitsabschnitten in Scrum, weitgehend eigenverantwortlich. Zwar sind die Anforderungen an das Produkt bzw. seine pro Sprint neu zu entwickelnden Eigenschaften bzw. Funktionalitäten klar definiert – auf welchem Wege das Team diese jedoch umsetzt, geschieht im Großen und Ganzen per Selbstorganisation. Die in aller Regel signifikant höhere Mitarbeitermotivation ist dabei im Kern ein unmittelbarer positiver Effekt der als selbstbestimmt empfundenen interdisziplinären Teamarbeit.

Allerdings offenbart der agile Ansatz gerade bei komplexeren Projekten bzw. allzu großen Teams so seine Schwächen. Denn wie der US-amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Mancur Olson bereits in den 1960ern herausgefunden hat, nimmt die Bereitschaft des Einzelnen zur Übernahme von Verantwortung proportional zur Gruppengröße ab. Dass wir Menschen so sind, zeigt uns schon die Alltagserfahrung. Bezogen auf das Projektmanagement empfiehlt sich im Zweifelsfalle also immer die Kombination klassischer und agiler Methoden – und damit letztlich die Harmonisierung extrinsischer und intrinsischer Möglichkeiten der Mitarbeitermotivation.