Eine Sales Pipeline zeigt alle aktuellen Verkaufschancen eines Unternehmens entlang festgelegter Vertriebsphasen. Sie macht sichtbar, in welcher Phase sich eine Opportunity befindet, welchen potenziellen Auftragswert sie hat und welche nächsten Schritte im Vertriebsprozess anstehen.
In diesem Beitrag erfahren Sie, wie eine Sales Pipeline aufgebaut ist, welche Phasen typisch sind, welche Kennzahlen für die Steuerung wichtig sind und wie sich die Sales Pipeline von Sales Funnel und Sales Forecast unterscheidet.
01 Was ist eine Sales Pipeline?
Definition und Bedeutung im Vertrieb
Eine Sales Pipeline ist eine strukturierte Darstellung laufender Verkaufschancen entlang festgelegter Phasen des Vertriebsprozesses. Sie zeigt, wo ein potenzieller Auftrag gerade steht, wer ihn bearbeitet und welche Aktivität als Nächstes ansteht. Häufig wird sie als Tabelle oder visuelles Board dargestellt. Die Pipeline bildet eine Momentaufnahme des Vertriebs und unterstützt die operative Steuerung einzelner Deals. Sie ist nicht mit einer Umsatzprognose gleichzusetzen, kann dafür aber eine wichtige Datengrundlage liefern.
Sales Pipeline und Vertriebsprozess
Der Vertriebsprozess beschreibt die Regeln, Aktivitäten und Abläufe, mit denen Verkaufschancen vom Erstkontakt bis zum Abschluss bearbeitet werden. Die Sales Pipeline macht dagegen die aktuell vorhandenen Opportunities und ihren jeweiligen Stand innerhalb dieses Prozesses sichtbar. Der Vertriebsprozess definiert somit das Vorgehen, während die Sales Pipeline den aktuellen Arbeitsbestand des Vertriebs abbildet.
Eine belastbare Pipeline braucht deshalb mehr als Spaltennamen. Für jede Phase sollten klare Kriterien, Zuständigkeiten und nächste Aktivitäten festgelegt sein. Sonst verschieben Mitarbeitende Deals nach persönlicher Einschätzung, und Vergleiche verlieren an Aussagekraft.
Lead, Opportunity und Deal
Die Begriffe werden in Unternehmen nicht immer einheitlich verwendet. Eine klare interne Definition verhindert Missverständnisse zwischen Marketing, Vertrieb und Vertriebsleitung.
| Begriff | Typische Bedeutung | Bedeutung für die Pipeline |
|---|---|---|
| Lead | Ein potenzieller Interessent bzw. Geschäftskontakt, der noch nicht ausreichend als konkrete Verkaufschance qualifiziert wurde. | Wird erfasst, bewertet und gegebenenfalls qualifiziert. |
| Opportunity | Eine konkrete und qualifizierte Verkaufschance mit erkennbarem Bedarf und realistischer Möglichkeit eines Geschäftsabschlusses. | Ist die zentrale Einheit der Sales Pipeline und wird durch die definierten Vertriebsphasen geführt. |
| Deal | Eine im Vertrieb und in CRM-Systemen häufig verwendete Bezeichnung für eine konkrete Verkaufschance bzw. einen möglichen Geschäftsabschluss. Die genaue Verwendung unterscheidet sich je nach Unternehmen und System. | Wird häufig synonym zu Opportunity verwendet. Für eine eindeutige Pipeline-Steuerung sollte die interne Verwendung klar definiert sein. |
02 Sales Pipeline, Sales Funnel und Sales Forecast im Vergleich
Sales Pipeline, Sales Funnel und Sales Forecast betrachten denselben Vertriebsweg aus unterschiedlichen Perspektiven. Eine saubere Trennung hilft, operative Arbeit, Mengenentwicklung und Zukunftsplanung nicht miteinander zu vermischen.
| Modell | Schwerpunkt | Leitfrage | Typische Darstellung |
|---|---|---|---|
| Sales Pipeline | Konkrete Deals und Vertriebsaktivitäten | Was ist bei diesem Deal als Nächstes zu tun? | Phasenboard, Deal-Liste oder CRM-Ansicht |
| Sales Funnel | Mengen und Übergänge zwischen Stufen | Wie viele Kontakte erreichen die nächste Stufe? | Trichter mit abnehmenden Mengen |
| Sales Forecast | Erwartete Abschlüsse oder Umsätze in einem Zeitraum | Welche Ergebnisse sind voraussichtlich erreichbar? | Prognose nach Zeitraum, Team oder Wahrscheinlichkeit |
Unterschied zwischen Sales Pipeline und Sales Funnel
Die Pipeline betrachtet vor allem einzelne Verkaufschancen und die Arbeit des Vertriebs. Der Funnel verdichtet dagegen die Mengenentwicklung: Viele Kontakte treten oben ein, nur ein Teil erreicht die nächste Stufe und ein kleinerer Teil wird Kunde. Beide Modelle können ähnliche Stufen verwenden, beantworten aber unterschiedliche Fragen.
Unterschied zwischen Sales Pipeline und Sales Forecast
Die Sales Pipeline beschreibt den aktuellen Bestand und Bearbeitungsstand offener Verkaufschancen. Der Pipeline-Wert beschreibt den Wert der dabei betrachteten Opportunities. Ein Sales Forecast geht darüber hinaus und nutzt geeignete Pipeline-Daten sowie weitere Annahmen, um zukünftige Abschlüsse, Auftragseingänge oder Umsätze abzuschätzen.
Eine große Pipeline oder ein hoher Pipeline-Wert führt deshalb nicht automatisch zu einem entsprechend hohen Umsatz. Für eine belastbare Prognose müssen unter anderem die Qualität der Opportunities, Abschlusswahrscheinlichkeiten, erwartete Abschlusszeitpunkte und historische Vertriebsdaten berücksichtigt werden.
Verhältnis zur Customer Journey
Die Customer Journey beschreibt die Erfahrung eines Interessenten oder Kunden über verschiedene Kontaktpunkte hinweg. Die Sales Pipeline richtet den Blick stärker auf die internen Vertriebsaktivitäten. Ein Unternehmen kann beide Perspektiven verbinden, sollte sie aber nicht gleichsetzen: Der Kunde erlebt nicht zwangsläufig dieselben Phasen, die der Vertrieb intern dokumentiert.
03 Wie ist eine Sales Pipeline aufgebaut?
Die zentralen Bestandteile
Eine Sales Pipeline verbindet definierte Vertriebsphasen mit konkreten Opportunities. Zu jeder Opportunity sollten mindestens Unternehmen oder Kontakt, verantwortliche Person, aktuelle Vertriebsphase, erwarteter Auftragswert, geplantes Abschlussdatum und nächste Aktivität erfasst sein. Je nach Geschäftsmodell können weitere Informationen wie Produktinteresse, Quelle, Priorität, Wettbewerber, Entscheidungsbeteiligte oder Verlustgrund hinzukommen.
Typische Phasen einer Sales Pipeline
Eine Sales Stage bzw. Vertriebsphase beschreibt einen definierten Bearbeitungsstand einer Opportunity innerhalb der Sales Pipeline. Mehrere aufeinanderfolgende Sales Stages bilden den unternehmensspezifischen Vertriebsprozess ab.
Es gibt kein allgemeingültiges Phasenmodell. Die folgende Struktur eignet sich als Ausgangspunkt für viele B2B-Vertriebsprozesse und muss an Angebot, Zielgruppe und Vertriebszyklus angepasst werden.
| Phase | Ziel | Beispiel für ein Austrittskriterium |
|---|---|---|
| 1. Erstkontakt | Kontakt und Anlass erfassen | Ein Ansprechpartner ist bekannt und eine Reaktion liegt vor. |
| 2. Qualifizierung | Eignung und Verkaufschance prüfen | Bedarf, grundsätzliche Passung und weiterer Gesprächswunsch sind bestätigt. |
| 3. Bedarfsermittlung | Anforderungen, Beteiligte und Rahmenbedingungen verstehen | Der konkrete Bedarf und der Entscheidungsprozess sind dokumentiert. |
| 4. Lösung und Angebot | Passende Leistung darstellen und ein Angebot übermitteln | Das Angebot wurde zugestellt und mit dem Interessenten besprochen. |
| 5. Verhandlung | Offene Punkte, Preis und Bedingungen klären | Eine verbindliche Entscheidung oder ein klarer nächster Schritt liegt vor. |
| 6. Gewonnen oder verloren | Ergebnis sauber abschließen | Auftrag wurde erteilt oder der Verlustgrund wurde dokumentiert. |
Ein- und Austrittskriterien
Für jede Vertriebsphase sollten klare Ein- und Austrittskriterien festgelegt werden. Ein Eintrittskriterium definiert, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, damit eine Opportunity einer bestimmten Phase zugeordnet wird. Ein Austrittskriterium legt fest, wann sie in die nächste Phase wechseln kann.
Solche Kriterien können beispielsweise ein bestätigter Bedarf, ein identifizierter Entscheider oder ein tatsächlich versendetes Angebot sein. Sie erhöhen die Vergleichbarkeit der Opportunities und verhindern, dass Phasen allein aufgrund subjektiver Einschätzungen oder Erwartungen geändert werden.
Verantwortlichkeiten und nächste Aktivitäten
Jede offene Opportunity braucht einen eindeutigen Verantwortlichen. Zusätzlich sollte eine konkrete nächste Aktivität mit Termin hinterlegt sein, zum Beispiel ein Rückruf, eine Produktpräsentation oder die Klärung einer Vertragsfrage. So ist jederzeit nachvollziehbar, wer die Verkaufschance weiterbearbeitet und welcher nächste Schritt vorgesehen ist. Fehlt eine konkrete nächste Aktivität, besteht das Risiko, dass eine Opportunity ohne bewusste Entscheidung liegen bleibt.
04 Sales Pipeline aufbauen: So gehen Sie vor
Eine Sales Pipeline sollte aus dem tatsächlichen Vertriebsprozess eines Unternehmens abgeleitet werden. Definieren Sie zunächst die relevanten Vertriebsphasen und legen Sie eindeutige Ein- und Austrittskriterien fest. Bestimmen Sie anschließend, welche Opportunity-Daten benötigt werden und wer für die Pflege und Weiterbearbeitung verantwortlich ist. Testen Sie die Pipeline mit realen Verkaufschancen und passen Sie das Modell anhand der gewonnenen Erfahrungen und belastbarer Vertriebsdaten an.
Eine ausführliche Schritt-für-Schritt-Anleitung finden Sie im Beitrag „Sales Pipeline aufbauen: So strukturieren Sie Ihren Vertriebsprozess“.
05 Beispiel für eine B2B-Sales-Pipeline
Ein IT-Dienstleister erhält eine Anfrage für die Einführung einer neuen Fachanwendung. Die Pipeline könnte den Vorgang wie folgt abbilden:
| Phase | Dokumentierter Stand | Nächste Aktivität |
|---|---|---|
| Erstkontakt | Anfrage, Unternehmen und Ansprechpartner sind erfasst. | Kurzes Qualifizierungsgespräch terminieren. |
| Qualifizierung | Unternehmensgröße, Anlass, grober Bedarf und zeitlicher Rahmen sind bekannt. | Fachliche Bedarfsermittlung mit Beteiligten durchführen. |
| Bedarfsermittlung | Anforderungen, Nutzergruppen, Budgetrahmen und Entscheidungsweg sind dokumentiert. | Lösungskonzept oder Präsentation vorbereiten. |
| Lösung und Angebot | Leistungsumfang wurde vorgestellt und ein Angebot versendet. | Angebot gemeinsam besprechen und Rückfragen klären. |
| Verhandlung | Preis, Leistungsumfang und Vertragsbedingungen werden abgestimmt. | Offene Entscheidungspunkte mit Termin festhalten. |
| Gewonnen | Auftrag oder Vertrag liegt vor. | Übergabe an Projekt- oder Auftragsabwicklung dokumentieren. |
Der Informationsgehalt entsteht nicht allein durch die Vertriebsphase. Entscheidend sind auch die nachvollziehbare Historie, die nächste Aktivität und die definierten Kriterien, nach denen eine Opportunity in die nächste Phase wechselt.
06 Was gehört zum Sales-Pipeline-Management?
Deals priorisieren
Nicht jede offene Opportunity verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Für eine sinnvolle Priorisierung können unter anderem strategische Passung, konkreter Bedarf, erwarteter Auftragswert, Entscheidungsreife, zeitlicher Rahmen und notwendige Ressourcen berücksichtigt werden. Ein hoher potenzieller Auftragswert allein macht eine Verkaufschance noch nicht automatisch attraktiv. Eine hohe Summe allein macht eine Verkaufschance noch nicht attraktiv.
Pipeline-Hygiene sichern
Eine verlässliche Sales Pipeline setzt aktuelle und vollständig gepflegte Daten voraus. Veraltete Opportunities, fehlende nächste Aktivitäten, unrealistische Abschlussdaten oder Verkaufschancen ohne tatsächliche Perspektive verzerren das Bild der Pipeline. Solche Einträge sollten regelmäßig geprüft, aktualisiert oder bei Bedarf geschlossen werden.
Stagnierende Opportunities behandeln
Ein Deal stagniert, wenn er länger als üblich in einer Phase verbleibt oder keine konkrete nächste Aktivität besitzt. Legen Sie je Phase Orientierungswerte fest und prüfen Sie überfällige Verkaufschancen bewusst. Das Ergebnis kann eine neue Aktivität, eine Rückstufung, eine spätere Wiedervorlage oder der Abschluss als verloren sein.
Pipeline-Reviews durchführen
Regelmäßige Pipeline-Reviews helfen Vertriebsteams, offene Opportunities strukturiert zu bewerten und notwendige Maßnahmen festzulegen. Dabei sollten insbesondere der aktuelle Bearbeitungsstand, die nächste Aktivität, mögliche Hindernisse sowie die Plausibilität von Vertriebsphase, erwartetem Auftragswert und geplantem Abschlussdatum geprüft werden. Im Mittelpunkt steht nicht die reine Kontrolle der Daten, sondern die Frage, wie relevante Verkaufschancen gezielt weiterentwickelt werden können.
- Welche Opportunities haben sich seit dem letzten Review verändert?
- Welche nächsten Aktivitäten stehen an?
- Wo gibt es Hindernisse oder Verzögerungen?
- Sind Phase, Abschlussdatum und erwarteter Auftragswert noch realistisch?
- Welche Opportunities benötigen besondere Aufmerksamkeit?
Gewonnene und verlorene Opportunities auswerten
Die Auswertung gewonnener und verlorener Opportunities liefert Hinweise darauf, welche Faktoren den Vertriebserfolg beeinflussen. Bei gewonnenen Opportunities können beispielsweise Zielgruppe, Vertriebsweg, Argumentation und Verlauf betrachtet werden. Bei verlorenen Opportunities helfen einheitlich erfasste Verlustgründe dabei, wiederkehrende Ursachen wie fehlende Passung, Preis, Wettbewerb oder ungünstige Zeitpunkte zu erkennen.
Die Ergebnisse sollten genutzt werden, um Vertriebsprozess, Qualifizierung und Pipeline-Steuerung kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dabei sollten Verlustgründe möglichst einheitlich erfasst werden, ohne komplexe Einzelfälle in unpassende Kategorien zu zwingen.
07 Was gehört mindestens in eine Sales Pipeline?
Damit eine Sales Pipeline im Vertriebsalltag sinnvoll gesteuert werden kann, sollten zu jeder offenen Opportunity mindestens die folgenden Informationen verfügbar sein:
Die wichtigsten Sales-Pipeline-Kennzahlen
Kennzahlen helfen, Muster zu erkennen und Fragen zu stellen. Sie ersetzen keine Bewertung des einzelnen Deals und sind nur so belastbar wie die zugrunde liegenden Daten.
| Kennzahl | Berechnung oder Grundlage | Aussage und Grenze |
|---|---|---|
| Anzahl aktiver Opportunities | Anzahl der offenen Opportunities im betrachteten Zeitraum | Zeigt den aktuellen Arbeitsbestand, sagt allein jedoch nichts über Qualität oder Wert der Verkaufschancen aus. |
| Summe der erwarteten Auftragswerte aller betrachteten offenen Opportunities | Summe der Werte aller offenen Opportunities | Zeigt das potenzielle Volumen der betrachteten Pipeline, berücksichtigt jedoch keine unterschiedlichen Abschlusswahrscheinlichkeiten. |
| Gewichteter Pipeline-Wert | Summe aus Deal-Wert multipliziert mit einer definierten Wahrscheinlichkeit | Kann Prognosen unterstützen, bleibt aber abhängig von plausiblen Wahrscheinlichkeiten. |
| Win Rate | Gewonnene Deals im Verhältnis zu allen entschiedenen Deals | Zeigt Abschlussquote; Zeitraum und Definition müssen konstant bleiben. |
| Phasen-Konversionsrate | Anteil der Deals, die von einer Phase in die nächste wechseln | Macht mögliche Engpässe sichtbar. |
| Vertriebszyklus | Durchschnittliche Dauer vom definierten Startpunkt bis zur Entscheidung | Hilft bei Planung und Erkennung ungewöhnlich langer Vorgänge. |
| Verweildauer je Phase | Zeit zwischen Eintritt und Austritt einer Phase | Zeigt Stagnation, wenn die Daten konsequent gepflegt werden. |
| Durchschnittliche Deal-Größe | Wert gewonnener Deals geteilt durch deren Anzahl | Unterstützt Segmentvergleiche, kann aber durch einzelne Großaufträge verzerrt werden. |
Pipeline-Wert richtig einordnen
Der Pipeline-Wert beschreibt den Wert der in einer Sales Pipeline betrachteten Verkaufschancen. Beim ungewichteten Pipeline-Wert werden die erwarteten Auftragswerte der offenen Opportunities addiert. Er zeigt damit das potenzielle Volumen der betrachteten Pipeline, berücksichtigt aber nicht, wie wahrscheinlich die einzelnen Abschlüsse sind.
Beim gewichteten Pipeline-Wert wird der erwartete Auftragswert jeder Opportunity mit einer zugeordneten Abschlusswahrscheinlichkeit multipliziert. Die Abschlusswahrscheinlichkeit gibt an, mit welcher Wahrscheinlichkeit eine Opportunity voraussichtlich erfolgreich abgeschlossen wird. Sie kann beispielsweise aus historischen Erfahrungswerten, der jeweiligen Vertriebsphase oder einer individuellen Bewertung abgeleitet werden.
Auch ein gewichteter Pipeline-Wert ist nicht mit einem Sales Forecast gleichzusetzen. Seine Aussagekraft hängt wesentlich davon ab, wie realistisch die verwendeten Abschlusswahrscheinlichkeiten und Opportunity-Daten sind. Für belastbare Forecasts können zusätzlich erwartete Abschlusszeitpunkte, historische Vertriebsdaten und weitere Annahmen berücksichtigt werden.
Pipeline-Geschwindigkeit
Der Begriff Pipeline-Geschwindigkeit wird nicht überall gleich definiert. Gemeint ist grundsätzlich, wie schnell und mit welchem Wert Verkaufschancen den Prozess durchlaufen. Unternehmen sollten die verwendete Berechnung dokumentieren, damit Teams und Zeiträume vergleichbar bleiben.
09 Sales Pipeline mit Excel, Kanban-Board oder CRM verwalten
Wann eine Tabelle ausreichen kann
Eine einfache Tabelle kann für wenige Verkaufschancen und ein kleines Team genügen. Voraussetzung sind klare Spalten, feste Pflegeverantwortung und eine überschaubare Zahl von Aktivitäten. Sobald mehrere Personen parallel arbeiten oder eine detaillierte Kontakthistorie nötig wird, steigt das Risiko von Versionskonflikten und Informationslücken.
Visuelle Steuerung mit einem Kanban-Board
Ein Board stellt Vertriebsphasen als Spalten und Deals als Karten dar. Dadurch werden Verteilung, Fortschritt und auffällige Häufungen schnell sichtbar. Der grundlegende Aufbau eines Kanban Boards lässt sich auf den Vertrieb übertragen: Eine Karte repräsentiert eine Verkaufschance und wandert bei erfüllten Kriterien in die nächste Phase. Die Visualisierung ersetzt jedoch nicht die zugrunde liegenden Daten und Regeln.
Wann ein CRM sinnvoll wird
Ein CRM wird besonders relevant, wenn Kontakte, Aktivitäten, Dokumente und Verkaufschancen an einer zentralen Stelle zusammenlaufen sollen. Es kann außerdem Rollen, Erinnerungen, Historien und Auswertungen unterstützen. Vor der Auswahl sollte das Unternehmen zuerst den eigenen Vertriebsprozess klären; Software kann einen unklaren Prozess nicht automatisch sinnvoll strukturieren.
Auswahlkriterien für eine CRM-Lösung
- Phasen und Pflichtfelder lassen sich an den tatsächlichen Vertriebsprozess anpassen.
- Kontakte, Unternehmen, Aktivitäten und Deals sind eindeutig miteinander verknüpft.
- Nächste Aufgaben, Termine und Verantwortlichkeiten sind sichtbar.
- Historien und Änderungen bleiben nachvollziehbar.
- Kennzahlen basieren auf klar definierten und exportierbaren Daten.
- Rollen und Zugriffsrechte passen zur Teamstruktur.
- Angebote oder nachgelagerte Prozesse lassen sich nur dann anbinden, wenn dies fachlich benötigt wird.
10 Häufige Fehler beim Aufbau und Management
Zu viele oder unklare Phasen
Phasen wie „interessant“, „heiß“ oder „fast fertig“ sind ohne objektive Kriterien schwer vergleichbar. Besser sind Zustände, die durch ein konkretes Ereignis oder Ergebnis nachweisbar werden.
Deals ohne nächste Aktivität
Eine Pipeline dokumentiert nicht nur den Status, sondern soll Arbeit steuern. Ohne nächste Aktivität und Termin bleibt unklar, wie der Deal vorankommen soll.
Veraltete Verkaufschancen
Alte, unrealistische Deals lassen die Pipeline größer erscheinen, als sie tatsächlich ist. Regeln für Inaktivität, Wiedervorlage und Abschluss als verloren schaffen eine realistischere Datengrundlage.
Automatische Wahrscheinlichkeiten überschätzen
Phasenbasierte Wahrscheinlichkeiten können nützlich sein, sind aber keine Gewissheit. Sie sollten aus tatsächlichen Ergebnissen abgeleitet und regelmäßig geprüft werden. Besondere Risiken oder Abhängigkeiten eines einzelnen Deals bleiben zusätzlich zu bewerten.
Pipeline und Forecast vermischen
Wenn jede offene Verkaufschance als erwarteter Umsatz behandelt wird, entsteht ein zu optimistisches Bild. Pipeline-Bestand, gewichtete Erwartung und verbindlicher Auftrag sollten getrennt ausgewiesen werden.
11 Sales Pipeline digital abbilden
Mit einer digitalen Sales Pipeline steuern Vertriebsteams alle wichtigen Informationen in einem gemeinsamen Arbeitsbereich. Sie ordnen Kontakte und Verkaufschancen den passenden Phasen zu, dokumentieren Aktivitäten und planen Aufgaben mit festen Terminen. Dadurch erkennen Mitarbeitende schneller, welcher Deal Aufmerksamkeit benötigt, wer verantwortlich ist und welcher nächste Schritt ansteht.
Die Sales-Pipeline-Software von TimO führt Leads, Deals, Kontakte und Aktivitäten in einer zentralen CRM-Umgebung zusammen. Vertriebsmitarbeitende können die einzelnen Phasen in einem Kanban-Board überblicken, Aufgaben und Wiedervorlagen verwalten sowie Vertriebskennzahlen und Forecasts auswerten. Außerdem lassen sich Angebote direkt aus Opportunities erstellen.
Das ermöglicht eine nachvollziehbare und einheitliche Vertriebssteuerung. Statt Informationen in verschiedenen Listen, E-Mails oder Notizen zu suchen, arbeitet das Team mit einer gemeinsamen Datenbasis.
12 Fazit
Eine Sales Pipeline übersetzt den Vertriebsprozess in einen aktuellen, steuerbaren Bestand konkreter Verkaufschancen. Ihr Nutzen entsteht durch klare Phasen, nachvollziehbare Kriterien, gepflegte Daten, eindeutige Verantwortlichkeiten und verbindliche nächste Aktivitäten. Ein CRM erleichtert die gemeinsame Pflege und Auswertung, ersetzt aber weder die Definition des Prozesses noch die regelmäßige Entscheidung über einzelne Deals.
13 Häufige Fragen (FAQ)
Eine Sales Pipeline zeigt, welche Verkaufschancen ein Unternehmen gerade bearbeitet und in welcher Phase sie sich befinden. Sie macht außerdem sichtbar, wer verantwortlich ist und welcher Schritt als Nächstes erfolgen soll.
Häufige Phasen sind Erstkontakt, Qualifizierung, Bedarfsermittlung, Angebot, Verhandlung sowie gewonnen oder verloren. Das passende Modell hängt vom Geschäftsmodell und dem tatsächlichen Vertriebsprozess ab.
Die Sales Pipeline betrachtet konkrete Deals und die dazugehörigen Vertriebsaktivitäten. Der Sales Funnel zeigt stärker, wie sich die Anzahl von Kontakten oder Verkaufschancen von Stufe zu Stufe verändert.
Zuerst werden Zielkunden und der bestehende Vertriebsprozess analysiert. Anschließend definiert das Unternehmen wenige klare Phasen, Ein- und Austrittskriterien, Pflichtdaten und Verantwortlichkeiten, testet das Modell mit realen Deals und verbessert es anhand der Ergebnisse.
Wichtige Kennzahlen sind Pipeline-Wert, Win Rate, Phasen-Konversionsrate, durchschnittliche Deal-Größe, Länge des Vertriebszyklus und Verweildauer je Phase. Welche Kennzahlen sinnvoll sind, richtet sich nach den Vertriebszielen und der Qualität der verfügbaren Daten.
Ja, bei wenigen Deals und einem kleinen Team kann eine strukturierte Tabelle ausreichen. Mit wachsender Zahl von Kontakten, Aktivitäten, Nutzern und Auswertungen wird ein CRM meist übersichtlicher und reduziert Versionsprobleme.
Die Daten sollten immer dann aktualisiert werden, wenn sich ein Deal verändert. Zusätzlich ist ein regelmäßiges Pipeline-Review sinnvoll; die passende Taktung hängt von Vertriebszyklus, Teamgröße und Anzahl der offenen Verkaufschancen ab.
Ein CRM ist sinnvoll, wenn mehrere Personen Verkaufschancen bearbeiten, eine vollständige Kontakt- und Aktivitätshistorie benötigt wird oder manuelle Listen keine verlässliche gemeinsame Datenbasis mehr bieten. Die Auswahl sollte vom definierten Vertriebsprozess und den tatsächlich benötigten Funktionen ausgehen.
Quellenverzeichnis
Abrufdatum für alle Onlinequellen: 21. Juli 2026.
[1] Salesforce: So lassen Sie Ihre Vertriebspipeline für sich arbeiten, Veröffentlichungsdatum: 03.08.2021; https://www.salesforce.com/de/resources/articles/sales-pipeline/ – Verwendungszweck: Definition, Abgrenzung von Pipeline und Forecast, typische Phasen, Datenqualität und Kennzahlen
[2] Pipedrive: Sales Pipeline: Definition, Aufbau & Optimierung der Vertriebspipeline, Veröffentlichungsdatum: 16.06.2026; https://www.pipedrive.com/de/blog/sales-pipeline – Verwendungszweck: Benchmark für Phasen, Pipeline-Pflege, Kennzahlen, Stagnation und Nutzerfragen
[3] HubSpot: Sales-Pipeline: Vertriebsprozesse transparent nachverfolgen, Veröffentlichungsdatum: 14.09.2021 (aktualisiert); https://blog.hubspot.de/sales/sales-pipeline – Verwendungszweck: Abgrenzung von Sales Pipeline, Sales Funnel und Sales Forecast
[4] TimO – Time Management Office GmbH: Sales Pipeline Software: CRM & Sales-Dashboard, Veröffentlichungsdatum: ohne sichtbare Datumsangabe; https://www.timo24.de/sales-pipeline/ – Verwendungszweck: Verifizierung der genannten TimO-Funktionen und des Conversionziels
[5] TimO – Time Management Office GmbH: Kanban Board: Definition, Anwendung und Implementierung, Veröffentlichungsdatum: ohne sichtbare Datumsangabe; https://www.timo24.de/lexikon/kanban-board/ – Verwendungszweck: Vertiefung zur visuellen Darstellung von Workflows als Kanban-Board