Eine Sales Pipeline macht sichtbar, welche Verkaufschancen der Vertrieb aktuell bearbeitet und welche Schritte bis zum Abschluss noch fehlen. Sie verbindet einen definierten Vertriebsprozess mit konkreten Deals, Verantwortlichkeiten, Terminen und Kennzahlen. In diesem Artikel erhalten Sie einen Überblick über den Aufbau, die laufende Pflege und den sinnvollen Einsatz eines CRM.
Kurz erklärt: Eine Sales Pipeline, auch Vertriebspipeline genannt, ist die strukturierte Übersicht aller offenen Verkaufschancen entlang definierter Vertriebsphasen. Sie zeigt pro Deal den aktuellen Status, Verantwortliche, den erwarteten Wert, den geplanten Abschluss und die nächste Aktivität. Sie dient der operativen Vertriebssteuerung; ein Sales Forecast prognostiziert dagegen zukünftige Ergebnisse.
01 Was ist eine Sales Pipeline?
Definition und Bedeutung im Vertrieb
Eine Sales Pipeline ist eine strukturierte Darstellung laufender Verkaufschancen entlang festgelegter Phasen des Vertriebsprozesses. Sie zeigt, wo ein potenzieller Auftrag gerade steht, wer ihn bearbeitet und welche Aktivität als Nächstes ansteht. Häufig wird sie als Tabelle oder visuelles Board dargestellt. Die Pipeline bildet eine Momentaufnahme des Vertriebs und unterstützt die operative Steuerung einzelner Deals. Sie ist nicht mit einer Umsatzprognose gleichzusetzen, kann dafür aber eine wichtige Datengrundlage liefern.
Sales Pipeline und Vertriebsprozess
Der Vertriebsprozess beschreibt, wie ein Unternehmen Interessenten systematisch vom Erstkontakt bis zum Auftrag führt. Die Sales Pipeline bildet diesen Prozess mit realen Verkaufschancen ab. Während der Prozess also die vorgesehenen Schritte definiert, zeigt die Pipeline den aktuellen Arbeitsbestand.
Eine belastbare Pipeline braucht deshalb mehr als Spaltennamen. Für jede Phase sollten klare Kriterien, Zuständigkeiten und nächste Aktivitäten festgelegt sein. Sonst verschieben Mitarbeitende Deals nach persönlicher Einschätzung, und Vergleiche verlieren an Aussagekraft.
Lead, Opportunity und Deal
Die Begriffe werden in Unternehmen nicht immer einheitlich verwendet. Eine klare interne Definition verhindert Missverständnisse zwischen Marketing, Vertrieb und Vertriebsleitung.
| Begriff | Typische Bedeutung | Bedeutung für die Pipeline |
|---|---|---|
| Lead | Ein Kontakt oder Unternehmen mit möglichem Interesse, dessen Eignung noch nicht abschließend geprüft ist. | Wird erfasst, bewertet und gegebenenfalls qualifiziert. |
| Opportunity | Eine qualifizierte Verkaufschance mit erkennbarem Bedarf und realistischer Möglichkeit eines Geschäfts. | Durchläuft die eigentlichen Vertriebsphasen. |
| Deal | Praktische Bezeichnung für eine konkrete Verkaufschance; häufig synonym zu Opportunity verwendet. | Erhält Wert, Phase, Verantwortlichen, Abschlussdatum und nächste Aktivität. |
02 Sales Pipeline, Sales Funnel und Sales Forecast im Vergleich
Sales Pipeline, Sales Funnel und Sales Forecast betrachten denselben Vertriebsweg aus unterschiedlichen Perspektiven. Eine saubere Trennung hilft, operative Arbeit, Mengenentwicklung und Zukunftsplanung nicht miteinander zu vermischen.
| Modell | Schwerpunkt | Leitfrage | Typische Darstellung |
|---|---|---|---|
| Sales Pipeline | Konkrete Deals und Vertriebsaktivitäten | Was ist bei diesem Deal als Nächstes zu tun? | Phasenboard, Deal-Liste oder CRM-Ansicht |
| Sales Funnel | Mengen und Übergänge zwischen Stufen | Wie viele Kontakte erreichen die nächste Stufe? | Trichter mit abnehmenden Mengen |
| Sales Forecast | Erwartete Abschlüsse oder Umsätze in einem Zeitraum | Welche Ergebnisse sind voraussichtlich erreichbar? | Prognose nach Zeitraum, Team oder Wahrscheinlichkeit |
Unterschied zwischen Sales Pipeline und Sales Funnel
Die Pipeline betrachtet vor allem einzelne Verkaufschancen und die Arbeit des Vertriebs. Der Funnel verdichtet dagegen die Mengenentwicklung: Viele Kontakte treten oben ein, nur ein Teil erreicht die nächste Stufe und ein kleinerer Teil wird Kunde. Beide Modelle können ähnliche Stufen verwenden, beantworten aber unterschiedliche Fragen.
Unterschied zwischen Sales Pipeline und Sales Forecast
Die Pipeline beschreibt den aktuellen Stand offener Verkaufschancen. Ein Forecast schätzt daraus und aus weiteren Annahmen zukünftige Ergebnisse. Eine große Pipeline führt nicht automatisch zu einem hohen Umsatz, denn Deal-Qualität, Abschlusswahrscheinlichkeit, zeitliche Einordnung und Datenpflege beeinflussen die Prognose.
Verhältnis zur Customer Journey
Die Customer Journey beschreibt die Erfahrung eines Interessenten oder Kunden über verschiedene Kontaktpunkte hinweg. Die Sales Pipeline richtet den Blick stärker auf die internen Vertriebsaktivitäten. Ein Unternehmen kann beide Perspektiven verbinden, sollte sie aber nicht gleichsetzen: Der Kunde erlebt nicht zwangsläufig dieselben Phasen, die der Vertrieb intern dokumentiert.
03 Wie ist eine Sales Pipeline aufgebaut?
Die zentralen Bestandteile
Eine Pipeline verbindet Phasen mit konkreten Datensätzen. Zu jedem Deal sollten mindestens Unternehmen oder Kontakt, Verantwortlicher, aktueller Status, erwarteter Wert, geplantes Abschlussdatum und nächste Aktivität erfasst sein. Je nach Geschäftsmodell kommen Produktinteresse, Quelle, Priorität, Wettbewerber, Entscheidungsbeteiligte oder Verlustgrund hinzu.
Typische Phasen einer Sales Pipeline
Es gibt kein allgemeingültiges Phasenmodell. Die folgende Struktur eignet sich als Ausgangspunkt für viele B2B-Vertriebsprozesse und muss an Angebot, Zielgruppe und Vertriebszyklus angepasst werden.
| Phase | Ziel | Beispiel für ein Austrittskriterium |
|---|---|---|
| 1. Erstkontakt | Kontakt und Anlass erfassen | Ein Ansprechpartner ist bekannt und eine Reaktion liegt vor. |
| 2. Qualifizierung | Eignung und Verkaufschance prüfen | Bedarf, grundsätzliche Passung und weiterer Gesprächswunsch sind bestätigt. |
| 3. Bedarfsermittlung | Anforderungen, Beteiligte und Rahmenbedingungen verstehen | Der konkrete Bedarf und der Entscheidungsprozess sind dokumentiert. |
| 4. Lösung und Angebot | Passende Leistung darstellen und ein Angebot übermitteln | Das Angebot wurde zugestellt und mit dem Interessenten besprochen. |
| 5. Verhandlung | Offene Punkte, Preis und Bedingungen klären | Eine verbindliche Entscheidung oder ein klarer nächster Schritt liegt vor. |
| 6. Gewonnen oder verloren | Ergebnis sauber abschließen | Auftrag wurde erteilt oder der Verlustgrund wurde dokumentiert. |
Ein- und Austrittskriterien
Ein Deal sollte nur dann in die nächste Phase wechseln, wenn festgelegte Bedingungen erfüllt sind. Das kann etwa ein bestätigter Bedarf, ein identifizierter Entscheider oder ein tatsächlich versendetes Angebot sein. Solche Kriterien erhöhen die Vergleichbarkeit und verhindern, dass der Pipeline-Status lediglich auf Hoffnung beruht.
Verantwortlichkeiten und nächste Aktivitäten
Jeder offene Deal braucht einen eindeutigen Verantwortlichen. Zusätzlich sollte eine konkrete nächste Aktivität mit Termin hinterlegt sein, zum Beispiel ein Rückruf, eine Produktpräsentation oder die Klärung einer Vertragsfrage. Fehlt dieser nächste Schritt, besteht das Risiko, dass die Verkaufschance ohne bewusste Entscheidung liegen bleibt.
04 Sales Pipeline aufbauen: Anleitung in sechs Schritten
- Zielkunden und Vertriebsziele bestimmen: Klären Sie, welche Kundengruppen, Angebote und Auftragsarten die Pipeline abbilden soll. Ein einfacher Standardprozess genügt selten, wenn Direktvertrieb, Partnergeschäft und Bestandskundenentwicklung völlig unterschiedlich ablaufen.
- Bestehenden Vertriebsprozess aufnehmen: Dokumentieren Sie, wie Verkaufschancen heute tatsächlich bearbeitet werden. Interviews mit Mitarbeitenden, die Auswertung gewonnener und verlorener Aufträge sowie typische E-Mail- und Angebotsabläufe zeigen, welche Schritte relevant sind.
- Wenige aussagekräftige Phasen definieren: Fassen Sie Tätigkeiten zu klaren Entscheidungsstufen zusammen. Jede Phase sollte einen erkennbaren Fortschritt ausdrücken. Zu viele Phasen erhöhen den Pflegeaufwand, zu wenige verschleiern Engpässe.
- Kriterien, Datenfelder und Zuständigkeiten festlegen: Definieren Sie für jede Phase, wann ein Deal eintreten und weiterwechseln darf. Legen Sie außerdem Pflichtfelder, Verantwortliche, Verlustgründe und Regeln für überfällige Aktivitäten fest.
- Mit realen Deals testen: Überführen Sie aktuelle Verkaufschancen in das Modell und prüfen Sie, ob sie eindeutig zugeordnet werden können. Unklare Fälle zeigen meist, dass eine Phase, ein Kriterium oder eine interne Begriffsdefinition verbessert werden muss.
- Regelmäßig auswerten und anpassen: Vergleichen Sie Konversionsraten, Verweildauer und Verlustgründe. Ändern Sie das Modell nur, wenn sich der tatsächliche Prozess verändert oder wiederkehrende Probleme erkennbar sind; häufige spontane Umbauten erschweren Zeitvergleiche.
05 Beispiel für eine B2B-Sales-Pipeline
Ein IT-Dienstleister erhält eine Anfrage für die Einführung einer neuen Fachanwendung. Die Pipeline könnte den Vorgang wie folgt abbilden:
| Phase | Dokumentierter Stand | Nächste Aktivität |
|---|---|---|
| Erstkontakt | Anfrage, Unternehmen und Ansprechpartner sind erfasst. | Kurzes Qualifizierungsgespräch terminieren. |
| Qualifizierung | Unternehmensgröße, Anlass, grober Bedarf und zeitlicher Rahmen sind bekannt. | Fachliche Bedarfsermittlung mit Beteiligten durchführen. |
| Bedarfsermittlung | Anforderungen, Nutzergruppen, Budgetrahmen und Entscheidungsweg sind dokumentiert. | Lösungskonzept oder Präsentation vorbereiten. |
| Lösung und Angebot | Leistungsumfang wurde vorgestellt und ein Angebot versendet. | Angebot gemeinsam besprechen und Rückfragen klären. |
| Verhandlung | Preis, Leistungsumfang und Vertragsbedingungen werden abgestimmt. | Offene Entscheidungspunkte mit Termin festhalten. |
| Gewonnen | Auftrag oder Vertrag liegt vor. | Übergabe an Projekt- oder Auftragsabwicklung dokumentieren. |
Der Informationsgehalt entsteht nicht allein durch die Phase. Entscheidend sind die nachvollziehbare Historie, die nächste Aktivität und die Kriterien, nach denen der Deal weiterbewegt wird.
06 Was gehört zum Sales-Pipeline-Management?
Deals priorisieren
Nicht jeder offene Deal verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Sinnvolle Priorisierung berücksichtigt unter anderem strategische Passung, realistischen Bedarf, erwarteten Wert, Entscheidungsreife, zeitlichen Rahmen und notwendige Ressourcen. Eine hohe Summe allein macht eine Verkaufschance noch nicht attraktiv.
Pipeline-Hygiene sichern
Pipeline-Hygiene bedeutet, Daten vollständig und aktuell zu halten. Abgelaufene Abschlussdaten, fehlende Aktivitäten, doppelte Kontakte oder längst aussichtslose Deals verzerren die Sicht auf den Vertrieb. Regelmäßige Pflege ist deshalb keine administrative Nebenaufgabe, sondern Voraussetzung für belastbare Auswertungen.
Stagnierende Deals behandeln
Ein Deal stagniert, wenn er länger als üblich in einer Phase verbleibt oder keine konkrete nächste Aktivität besitzt. Legen Sie je Phase Orientierungswerte fest und prüfen Sie überfällige Verkaufschancen bewusst. Das Ergebnis kann eine neue Aktivität, eine Rückstufung, eine spätere Wiedervorlage oder der Abschluss als verloren sein.
Pipeline-Reviews durchführen
Ein Pipeline-Review sollte Entscheidungen vorbereiten und nicht nur Statusberichte wiederholen. Besprochen werden vor allem Engpässe, Risiken, nächste Schritte, Verantwortlichkeiten und Unterstützungsbedarf. Für operative Reviews ist eine kurze, regelmäßige Taktung meist hilfreicher als eine seltene Gesamtschau.
- Welche Deals benötigen in den nächsten Tagen eine Entscheidung oder Aktivität?
- Bei welchen Verkaufschancen fehlt ein belastbares Austrittskriterium?
- Welche Deals liegen deutlich länger als üblich in einer Phase?
- Sind Wert, Abschlussdatum und Verantwortlicher aktuell?
- Welche Hindernisse kann das Team konkret beseitigen?
Checkliste für ein Sales-Pipeline-Review
Prüfen Sie vor oder während eines Pipeline-Reviews, ob alle Verkaufschancen vollständig und aktuell dokumentiert sind. So schaffen Sie eine verlässliche Grundlage für Priorisierung, Planung und Entscheidungen.
□ 1. Vertriebsphase geprüft
Ist jeder Deal der richtigen Pipeline-Phase zugeordnet und entspricht der aktuelle Status dem tatsächlichen Fortschritt?
□ 2. Verantwortliche Person bestätigt
Ist für jede Verkaufschance eindeutig festgelegt, wer den Deal betreut und für die nächsten Schritte verantwortlich ist?
□ 3. Nächste Aktivität dokumentiert
Ist eine konkrete nächste Maßnahme mit klarer Aufgabe hinterlegt (z. B. Kundentermin, Angebot versenden oder Nachfassen)?
□ 4. Termin aktualisiert
Ist für die nächste Aktivität ein realistischer Termin oder eine Wiedervorlage eingetragen?
□ 5. Deal-Wert überprüft
Entspricht der hinterlegte Auftrags- oder Umsatzwert dem aktuellen Informationsstand?
□ 6. Voraussichtliches Abschlussdatum geprüft
Ist das geplante Abschlussdatum realistisch und auf Basis des aktuellen Projekt- oder Vertriebsstands nachvollziehbar?
□ 7. Risiken bewertet
Sind mögliche Hindernisse, offene Fragen oder Risiken dokumentiert und bei der weiteren Planung berücksichtigt?
□ 8. Unterstützungsbedarf geklärt
Ist festgelegt, ob zusätzliche Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen, Fachabteilungen oder das Management erforderlich ist?
Abschließende Kontrolle
Vor Abschluss des Reviews sollten folgende Punkte erfüllt sein:
□ Alle Deals sind aktuell gepflegt.
□ Verantwortlichkeiten sind eindeutig.
□ Nächste Schritte und Termine sind dokumentiert.
□ Deal-Werte und Abschlussdaten wurden überprüft.
□ Risiken sind bekannt und bewertet.
□ Unterstützungsbedarf wurde geklärt.
□ Offene Maßnahmen wurden festgehalten.
Gewonnene und verlorene Deals auswerten
Gewonnene Aufträge zeigen, welche Zielgruppen, Argumente und Abläufe funktionieren. Verlorene Deals liefern Hinweise auf fehlende Passung, Preisfragen, Wettbewerb, Zeitpunkte oder Prozessprobleme. Verlustgründe sollten möglichst einheitlich erfasst werden, ohne komplexe Einzelfälle in unpassende Kategorien zu zwingen.
07 Was gehört mindestens in eine Sales Pipeline?
Zu jedem Deal sollten mindestens Unternehmen oder Kontakt, verantwortliche Person, aktuelle Phase, erwarteter Auftragswert, geplantes Abschlussdatum und nächste Aktivität erfasst werden.
08 Die wichtigsten Sales-Pipeline-Kennzahlen
Kennzahlen helfen, Muster zu erkennen und Fragen zu stellen. Sie ersetzen keine Bewertung des einzelnen Deals und sind nur so belastbar wie die zugrunde liegenden Daten.
| Kennzahl | Berechnung oder Grundlage | Aussage und Grenze |
|---|---|---|
| Anzahl aktiver Deals | Offene Verkaufschancen im betrachteten Zeitraum | Zeigt Arbeitsbestand, aber nicht dessen Qualität. |
| Ungewichteter Pipeline-Wert | Summe der Werte aller offenen Deals | Zeigt potenzielles Volumen; behandelt jedoch frühe und späte Phasen gleich. |
| Gewichteter Pipeline-Wert | Summe aus Deal-Wert multipliziert mit einer definierten Wahrscheinlichkeit | Kann Prognosen unterstützen, bleibt aber abhängig von plausiblen Wahrscheinlichkeiten. |
| Win Rate | Gewonnene Deals im Verhältnis zu allen entschiedenen Deals | Zeigt Abschlussquote; Zeitraum und Definition müssen konstant bleiben. |
| Phasen-Konversionsrate | Anteil der Deals, die von einer Phase in die nächste wechseln | Macht mögliche Engpässe sichtbar. |
| Vertriebszyklus | Durchschnittliche Dauer vom definierten Startpunkt bis zur Entscheidung | Hilft bei Planung und Erkennung ungewöhnlich langer Vorgänge. |
| Verweildauer je Phase | Zeit zwischen Eintritt und Austritt einer Phase | Zeigt Stagnation, wenn die Daten konsequent gepflegt werden. |
| Durchschnittliche Deal-Größe | Wert gewonnener Deals geteilt durch deren Anzahl | Unterstützt Segmentvergleiche, kann aber durch einzelne Großaufträge verzerrt werden. |
Pipeline-Wert richtig einordnen
Der ungewichtete Pipeline-Wert ist eine Bestandsgröße, keine Umsatzprognose. Beim gewichteten Wert werden Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt. Diese dürfen nicht willkürlich vergeben werden: Sinnvoll sind nachvollziehbare Kriterien und, soweit vorhanden, historische Daten zu tatsächlichen Phasenübergängen.
Pipeline-Geschwindigkeit
Der Begriff Pipeline-Geschwindigkeit wird nicht überall gleich definiert. Gemeint ist grundsätzlich, wie schnell und mit welchem Wert Verkaufschancen den Prozess durchlaufen. Unternehmen sollten die verwendete Berechnung dokumentieren, damit Teams und Zeiträume vergleichbar bleiben.
09 Sales Pipeline mit Excel, Kanban-Board oder CRM verwalten
Wann eine Tabelle ausreichen kann
Eine einfache Tabelle kann für wenige Verkaufschancen und ein kleines Team genügen. Voraussetzung sind klare Spalten, feste Pflegeverantwortung und eine überschaubare Zahl von Aktivitäten. Sobald mehrere Personen parallel arbeiten oder eine detaillierte Kontakthistorie nötig wird, steigt das Risiko von Versionskonflikten und Informationslücken.
Visuelle Steuerung mit einem Kanban-Board
Ein Board stellt Vertriebsphasen als Spalten und Deals als Karten dar. Dadurch werden Verteilung, Fortschritt und auffällige Häufungen schnell sichtbar. Der grundlegende Aufbau eines Kanban Boards lässt sich auf den Vertrieb übertragen: Eine Karte repräsentiert eine Verkaufschance und wandert bei erfüllten Kriterien in die nächste Phase. Die Visualisierung ersetzt jedoch nicht die zugrunde liegenden Daten und Regeln.
Wann ein CRM sinnvoll wird
Ein CRM wird besonders relevant, wenn Kontakte, Aktivitäten, Dokumente und Verkaufschancen an einer zentralen Stelle zusammenlaufen sollen. Es kann außerdem Rollen, Erinnerungen, Historien und Auswertungen unterstützen. Vor der Auswahl sollte das Unternehmen zuerst den eigenen Vertriebsprozess klären; Software kann einen unklaren Prozess nicht automatisch sinnvoll strukturieren.
Auswahlkriterien für eine CRM-Lösung
- Phasen und Pflichtfelder lassen sich an den tatsächlichen Vertriebsprozess anpassen.
- Kontakte, Unternehmen, Aktivitäten und Deals sind eindeutig miteinander verknüpft.
- Nächste Aufgaben, Termine und Verantwortlichkeiten sind sichtbar.
- Historien und Änderungen bleiben nachvollziehbar.
- Kennzahlen basieren auf klar definierten und exportierbaren Daten.
- Rollen und Zugriffsrechte passen zur Teamstruktur.
- Angebote oder nachgelagerte Prozesse lassen sich nur dann anbinden, wenn dies fachlich benötigt wird.
10 Häufige Fehler beim Aufbau und Management
Zu viele oder unklare Phasen
Phasen wie „interessant“, „heiß“ oder „fast fertig“ sind ohne objektive Kriterien schwer vergleichbar. Besser sind Zustände, die durch ein konkretes Ereignis oder Ergebnis nachweisbar werden.
Deals ohne nächste Aktivität
Eine Pipeline dokumentiert nicht nur den Status, sondern soll Arbeit steuern. Ohne nächste Aktivität und Termin bleibt unklar, wie der Deal vorankommen soll.
Veraltete Verkaufschancen
Alte, unrealistische Deals lassen die Pipeline größer erscheinen, als sie tatsächlich ist. Regeln für Inaktivität, Wiedervorlage und Abschluss als verloren schaffen eine realistischere Datengrundlage.
Automatische Wahrscheinlichkeiten überschätzen
Phasenbasierte Wahrscheinlichkeiten können nützlich sein, sind aber keine Gewissheit. Sie sollten aus tatsächlichen Ergebnissen abgeleitet und regelmäßig geprüft werden. Besondere Risiken oder Abhängigkeiten eines einzelnen Deals bleiben zusätzlich zu bewerten.
Pipeline und Forecast vermischen
Wenn jede offene Verkaufschance als erwarteter Umsatz behandelt wird, entsteht ein zu optimistisches Bild. Pipeline-Bestand, gewichtete Erwartung und verbindlicher Auftrag sollten getrennt ausgewiesen werden.
11 Sales Pipeline digital abbilden
Mit einer digitalen Sales Pipeline steuern Vertriebsteams alle wichtigen Informationen in einem gemeinsamen Arbeitsbereich. Sie ordnen Kontakte und Verkaufschancen den passenden Phasen zu, dokumentieren Aktivitäten und planen Aufgaben mit festen Terminen. Dadurch erkennen Mitarbeitende schneller, welcher Deal Aufmerksamkeit benötigt, wer verantwortlich ist und welcher nächste Schritt ansteht.
Die Sales-Pipeline-Software von TimO führt Leads, Deals, Kontakte und Aktivitäten in einer zentralen CRM-Umgebung zusammen. Vertriebsmitarbeitende können die einzelnen Phasen in einem Kanban-Board überblicken, Aufgaben und Wiedervorlagen verwalten sowie Vertriebskennzahlen und Forecasts auswerten. Außerdem lassen sich Angebote direkt aus Opportunities erstellen.
Das ermöglicht eine nachvollziehbare und einheitliche Vertriebssteuerung. Statt Informationen in verschiedenen Listen, E-Mails oder Notizen zu suchen, arbeitet das Team mit einer gemeinsamen Datenbasis.
12 Fazit
Eine Sales Pipeline übersetzt den Vertriebsprozess in einen aktuellen, steuerbaren Bestand konkreter Verkaufschancen. Ihr Nutzen entsteht durch klare Phasen, nachvollziehbare Kriterien, gepflegte Daten, eindeutige Verantwortlichkeiten und verbindliche nächste Aktivitäten. Ein CRM erleichtert die gemeinsame Pflege und Auswertung, ersetzt aber weder die Definition des Prozesses noch die regelmäßige Entscheidung über einzelne Deals.
13 Häufige Fragen (FAQ)
Eine Sales Pipeline zeigt, welche Verkaufschancen ein Unternehmen gerade bearbeitet und in welcher Phase sie sich befinden. Sie macht außerdem sichtbar, wer verantwortlich ist und welcher Schritt als Nächstes erfolgen soll.
Häufige Phasen sind Erstkontakt, Qualifizierung, Bedarfsermittlung, Angebot, Verhandlung sowie gewonnen oder verloren. Das passende Modell hängt vom Geschäftsmodell und dem tatsächlichen Vertriebsprozess ab.
Die Sales Pipeline betrachtet konkrete Deals und die dazugehörigen Vertriebsaktivitäten. Der Sales Funnel zeigt stärker, wie sich die Anzahl von Kontakten oder Verkaufschancen von Stufe zu Stufe verändert.
Zuerst werden Zielkunden und der bestehende Vertriebsprozess analysiert. Anschließend definiert das Unternehmen wenige klare Phasen, Ein- und Austrittskriterien, Pflichtdaten und Verantwortlichkeiten, testet das Modell mit realen Deals und verbessert es anhand der Ergebnisse.
Wichtige Kennzahlen sind Pipeline-Wert, Win Rate, Phasen-Konversionsrate, durchschnittliche Deal-Größe, Länge des Vertriebszyklus und Verweildauer je Phase. Welche Kennzahlen sinnvoll sind, richtet sich nach den Vertriebszielen und der Qualität der verfügbaren Daten.
Ja, bei wenigen Deals und einem kleinen Team kann eine strukturierte Tabelle ausreichen. Mit wachsender Zahl von Kontakten, Aktivitäten, Nutzern und Auswertungen wird ein CRM meist übersichtlicher und reduziert Versionsprobleme.
Die Daten sollten immer dann aktualisiert werden, wenn sich ein Deal verändert. Zusätzlich ist ein regelmäßiges Pipeline-Review sinnvoll; die passende Taktung hängt von Vertriebszyklus, Teamgröße und Anzahl der offenen Verkaufschancen ab.
Ein CRM ist sinnvoll, wenn mehrere Personen Verkaufschancen bearbeiten, eine vollständige Kontakt- und Aktivitätshistorie benötigt wird oder manuelle Listen keine verlässliche gemeinsame Datenbasis mehr bieten. Die Auswahl sollte vom definierten Vertriebsprozess und den tatsächlich benötigten Funktionen ausgehen.
Quellenverzeichnis
Abrufdatum für alle Onlinequellen: 21. Juli 2026.
[1] Salesforce: So lassen Sie Ihre Vertriebspipeline für sich arbeiten, Veröffentlichungsdatum: 03.08.2021; https://www.salesforce.com/de/resources/articles/sales-pipeline/ – Verwendungszweck: Definition, Abgrenzung von Pipeline und Forecast, typische Phasen, Datenqualität und Kennzahlen
[2] Pipedrive: Sales Pipeline: Definition, Aufbau & Optimierung der Vertriebspipeline, Veröffentlichungsdatum: 16.06.2026; https://www.pipedrive.com/de/blog/sales-pipeline – Verwendungszweck: Benchmark für Phasen, Pipeline-Pflege, Kennzahlen, Stagnation und Nutzerfragen
[3] HubSpot: Sales-Pipeline: Vertriebsprozesse transparent nachverfolgen, Veröffentlichungsdatum: 14.09.2021 (aktualisiert); https://blog.hubspot.de/sales/sales-pipeline – Verwendungszweck: Abgrenzung von Sales Pipeline, Sales Funnel und Sales Forecast
[4] TimO – Time Management Office GmbH: Sales Pipeline Software: CRM & Sales-Dashboard, Veröffentlichungsdatum: ohne sichtbare Datumsangabe; https://www.timo24.de/sales-pipeline/ – Verwendungszweck: Verifizierung der genannten TimO-Funktionen und des Conversionziels
[5] TimO – Time Management Office GmbH: Kanban Board: Definition, Anwendung und Implementierung, Veröffentlichungsdatum: ohne sichtbare Datumsangabe; https://www.timo24.de/lexikon/kanban-board/ – Verwendungszweck: Vertiefung zur visuellen Darstellung von Workflows als Kanban-Board