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Was Projektmanager von BER, Elbphilharmonie und Co. lernen können

Eine Panne folgt auf die andere. Fehler reiht sich an Fehler. Viele große Projekte werden hierzulande auf geradezu desaströse Weise geplant und realisiert. Das lädt bisweilen zu Scherzen und aufgeregten Diskussionen ein, ist aber alles andere als komisch. Immerhin kostet das die öffentliche Hand Unsummen. Auf der anderen Seite aber können alle angehenden und praktizierenden Projektleiter viel von diesen Debakeln lernen.

Projektausmaß nicht unterschätzen, Leistungsfähigkeit nicht überschätzen

BER, Elbphilharmonie oder auch die Einführung der elektronischen Gesundheitskarte sind zweifellos gewaltige Vorhaben. Das kann kein Mensch abstreiten. Insbesondere das Konzerthaus an der Elbe geizt nicht mit Herausforderungen.

Das zeigt uns aber auch, dass die Komplexität eines Projektes keinesfalls zu unterschätzen ist. Im Gegenzug darf die eigene Leistungsfähigkeit und die aller Beteiligten nicht überschätzt werden. Euphorie und Begeisterung, die ein jedes ambitioniertes Konzept zu Beginn unweigerlich vorantreiben, bringen das allzu oft mit sich. Eine rationalere Sichtweise kann hier also nicht schaden.

Es schadet nicht, einfacher und demütiger zu planen

Würden wir die Vernunft häufiger ihres Amtes walten lassen, müssten wir nicht aus derlei Großprojekten lernen auch mal weniger Komplexität zu wagen. Statt ein Konzerthaus mit Wohnungen, Hotel, Gastronomiebereich und allem möglichen Pipapo auszustatten, könnte man die Tonhalle einfach mal Tonhalle sein lassen. Das ist vielleicht nicht ganz so spektakulär, wäre dennoch ein Hingucker und hätte beispielsweise den Einbau der sehr aufwändigen Schallschutzwände erspart.

Oder man denke an die LKW-Maut. Vignetten statt der teuren elektronischen Erfassungssysteme hätten es auch getan. Die Einführung wäre nicht mehrfach verschoben worden und viel günstiger gewesen.

Visionen sind gut und wichtig. Jedoch klafft zwischen Wunsch und Fähigkeit diese zu realisieren sehr häufig eine große Lücke. Unternehmen oder in diesen Fällen staatliche Institutionen, die sich das eigentlich gar nicht leisten können, täten deshalb gut daran sich öfter in Demut und Bescheidenheit zu üben.

Preissprünge müssen in den Kalkulationen mehr Rücksicht finden

Apropos „leisten können“: Mit der Kosteneinschätzung tun sich bekanntlich viele Projektmanager (gewollt?) schwer. Den Bedarf an Personal- und Sachressourcen sowie Finanzmitteln realistisch zu kalkulieren ist eine enorme Herausforderung. Eine noch größere Schwierigkeit, wenn das gesamte Projekt ein Novum ist und keine Erfahrungswerte vorliegen. Umso wichtiger ist dann eventuelle Preissprünge für Rohstoffe und Arbeitsmaterialien in den Berechnungen zu berücksichtigen. Etwa im Rahmen des Risikomanagements. Viele Großprojekte werden über einen Zeitraum von vielen Jahren realisiert. Da kommt es zwangsläufig zu Kostensteigerungen.

Ausschreibungen müssen weniger herausfordernd,
Verträge gut aufeinander abgestimmt sein

Natürlich gibt es für selbige durchaus noch andere Ursachen, ebenfalls sehr gut an den Hamburger und Berliner Problembauten auszumachen. Das beginnt schon bei den Vergabeverfahren, die dermaßen einschnürend gestrickt sind, dass am Ende nur ein einziger Bewerber parat steht. So wie bei der Elbphilharmonie das Unternehmen Hochtief. Sind die verantwortlichen Projektparteien dann nicht einmal in der Lage die jeweils abzuschließenden Einzelverträge aufeinander abzustimmen (Hamburg) oder wird die Kontrolle über das Vorhaben mehr oder weniger aus der Hand gegeben (Berlin), wird daraus schnell ein Freifahrtschein zum Mistbauen.

Zwar hat wohl jeder Projektmanager früher oder später mit Schwierigkeiten zu kämpfen. Umso wichtiger ist es deshalb potenzielle Fehlerquellen und Probleme zu reduzieren. Maximale Transparenz und regelmäßige Abstimmung der Beteiligten ist dringend erforderlich. Subunternehmer, die weitere Subunternehmer beauftragen – und keiner weiß etwas vom anderen? Das geht einfach nicht. Das Outsourcing muss seine Grenzen haben.