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Was bedeutet agile Unternehmensführung?

Agil führen

Die Einführung und erfolgreiche Umsetzung agiler Methoden im Projektmanagement ist eine gemeinschaftliche Aufgabe und erfordert einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur eines Unternehmens. Damit verbunden ist die konsequente Umgestaltung der Organisation hin zu mehr Transparenz und Flexibilität: Um schneller und effizienter auf Marktimpulse und Kundenanforderungen reagieren zu können, müssen alte Top-down-Hierarchien abgebaut werden, die Kommunikation weiter vernetzt werden und Mitarbeiter bzw. Projektteams in hohem Maße eigenverantwortlich handeln können. In agilen Projektmanagement-Methoden wie Scrum entfällt so etwa der klassische Projektmanager in seiner Rolle als „dominierende“ Führungskraft, und auch das Management greift hier seltener (idealerweise sogar überhaupt nicht) in laufende Entwicklungsprozesse ein.

In agilen Unternehmen führt der Markt

Die agile Unternehmensführung ist letztlich also eine zentrale Voraussetzung für ergebnisoffene, strikt am Markt orientierte Prozesse, die ihrerseits eine Voraussetzung für die Entwicklung innovativer Produkte sind. Im Kern dient agiles Projektmanagement damit dem Erhalt bzw. der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Der starke Fokus auf den Markt resultiert dabei in einer von außen nach innen gerichteten Organisationsstruktur. Oder anders ausgedrückt: Der Markt führt.

Drei Megatrends der modernen Führung

Die Grundzüge des agilen Führungsmodells spiegeln sich auch in den Ergebnissen der Studie „Die Zukunft der Führung“ (PDF) vom Schweizer Institut für Betriebsökonomie aus dem Jahr 2014 wider. Die folgenden drei Megatrends wurden darin identifiziert:

1. Individualisierung

Die Produktivitätssteigerung ist heute nicht mehr ausschließlich Führungsaufgabe des Managements. Vielmehr gilt es vor dem Hintergrund der allgemein zunehmenden Individualisierung geeignete Strukturen zu schaffen, die die Potenziale der einzelnen Mitarbeiter fordern und fördern.

2. Flexibilisierung

Die Flexibilisierung der Unternehmensstrukturen nimmt rasant zu, indem beispielsweise auch die Definitionen für Arbeitszeit und Arbeitsort an Trennschärfe verlieren. Da hierdurch das Außen- und Innenverhältnis von Unternehmen nivelliert wird, können interne und externe Projektakteure (Vorgesetzte, Spezialisten, Stakeholder) ständig die Rollen wechseln.

3. Demographischer Wandel

Der demographische Wandel hat einen großen Einfluss auf die moderne Unternehmensführung. Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, die sogenannte Multigenerationalität für sich zu nutzen, um ihre gesamte Organisation flexibler und belastbarer gestalten und auf zukünftige Herausforderungen vorbereiten zu können.

Wichtig ist also in jedem Fall ein grundlegendes Umdenken in der Führungsebene. Denn wer Agilität fordert, muss selbst auch Agilität (vor)leben. Und dazu braucht es eine offene und anpassungsfähige Führungskultur.

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